fbpx

Den opskalerede organisation

I de seneste to blogoplæg har jeg lagt op til, at vi skulle kigge på et udviklingstrin i en organisation, som jeg har kaldt den opskalerede organisation. Men hvad betyder det egentligt? Er det ikke bare et konstrueret udviklingstrin, der skal give konsulenten flere timer? Svaret er nej. Det er måske et overset trin på vejen mod den professionelle organisation, men enhver der arbejdet frivilligt eller professionelt i denne type organisation vil genkende dette stadie.

Fra frivillig organisation til… noget andet

Det er ikke sådan, at en organisation fra den ene dag til den anden går fra at være en frivillig organisation til en professionel organisation. Overgangsperioden kan måske være kortere eller længere og for nogle organisationers vedkommende være næsten usynlig. Men de menneskelige dynamikker, som er det centrale i dette stadie, er både vigtige og helt afgørende for organisationens fremtidige liv, at de forløses på en hensigtsmæssig måde.

Det handler om, at en frivillig organisation drevet af frivillige er en helt anden størrelse end en organisation, der drives af ansatte. Den opskalerede organisation er det tidspunkt, hvor organisationen tager de første trin mod professionalisering og hvor ildsjælenes og de lønnede medarbejderes arbejdsnormer mødes for første gang og skal forhandle en forståelse. Det, der adskiller den opskalerede organisation fra den semiprofessionelle organisation er, at det på dette tidspunkt stadigt er de frivillige, der har styringen på organisationens daglige arbejde.

De første ansatte

Som regel er de mennesker, der søger arbejde i særligt mindre organisationer også drevet af en eller anden form for engagement. Måske mere generelt end blot organisationens formål, men engagement i medlemmerne ikke desto mindre. I nogle tilfælde er det ligefrem en eller flere af de frivillige, der bliver ansat til at styre organisationens daglige drift.

Under alle omstændigheder vil ansættelse af en eller flere medarbejdere føre til, at nye normer for organisationsarbejdet bliver introduceret. Der bliver pludseligt plads til en mere struktureret og på et niveau mere strategisk tilgang til arbejdet.

Der vil helt sikkert være organisationer, hvor de navigerer igennem dette farvand uden problemer, men der vil også være mange organisationer, hvor det vil føre til konflikter.

Balancen mellem ansatte og frivillige

Det er ikke nødvendigvis sådan, at organisationer, der har ansat en eller flere medarbejdere fra staben af frivillige, vil have lettere ved at få arbejdsformerne til at harmonere. Dels handler det om hvornår arbejdstider og dermed arbejdsopgaver starter og slutter. Men måske endnu vigtigere handler det om, hvem der har det sidste ord i organisationen.

På dette udviklingstrin er der ikke nogen tvivl. Det er de frivillige, der bestemmer hvor skabet skal stå. Der vil heller ikke nødvendigvis være stor diskussion om den daglige drift. De ansatte vil dog helt naturligt løbende få brug for større autonomi i deres hverdag og hvis man arbejder frem mod at få flere ansatte i organisationen, så vil dette behov blive endnu større jo flere ansatte man får.

Hvorfor hører hun ikke efter?

Det vil ofte være sådan, at det først er de frivillige, der oplever konflikten. Hvorfor gør den ansatte ikke som vi siger, når vi siger det? Han eller hun er da ellers altid så sød og dygtig. De fleste organisationer vil have et mismatch mellem de tidspunkter, de frivillige kan arbejde på og de ansattes arbejdstider. Også selvom ansatte ofte forpligter sig til lejlighedsvis aften- og weekendarbejde.

På den anden side kan det være svært for den ansatte, at sætte sig ind i hvorfor de frivillige lige pludselige er utilfredse. Jeg gør jo, hvad jeg kan indenfor de timer jeg har. Det kan være svært, også selvom man kender hinanden på forhånd, at finde på plads i ny roller i forhold til hinanden.

Der er ikke tale om en uoverstigelig konflikt og den behøver ikke udspille sig med stort drama. Det drejer sig om, at man er enige om, hvordan man ønsker at tingene skal forløbe og hvilke forventninger frivillige og ansatte har til hinanden. Deri ligger også, at en tidlig forventningsafstemning og klare rammer for den ansatte kan være med til at enten rette op på situationen eller helt at undgå, at der opstår en alvorlig konflikt.

Ny ledelse

Dette udviklingstrin er under alle omstændigheder en ledelsesudfordring. Enten har vi en situation, hvor organisationens frivillige ledelse skal til at påtage sig et personaleansvar. Eller som det sker i nogle organisationer er den første ansatte en leder – sekretariatschef, generaldirektør eller hvad man nu vælger at kalde stillingen.

Når man vælger at ansætte medarbejdere i en organisation – uanset om det er en leder eller fx en konsulent – så skal den frivillige ledelse gøre sig klar, at de påtager sig et ledelsesansvar. Det gælder for så vidt for både medarbejder og leder. Det kan være en udfordring, hvis man ikke tidligere har haft et ledelsesansvar.

Det behøver ikke, at være et problem. Som regel kan man lære undervejs, hvis man er lydhør og fleksibel. Det gælder naturligvis både ansatte og ledelse. Det er bestemt også mit indtryk, at det som regel går godt. Men der er selvfølgelig en del man skal sætte sig inde i, når man ansætter folk i organisationen.

Flere organisationer vælger at starte med at ansætte en generaldirektør. Det er så vedkommendes opgave for det første at genere økonomisk vækst i organisationen til at finansiere sin egen stilling og forhåbentligt til flere medarbejdere. Det er ikke altid lige vellykket, når der ikke til starte med er permanente midler til at ansætte en generalsekretær.

Synlighed og dialog

Som regel er det omkring dette udviklingstrin, at de fleste organisationer for alvor begynder at interessere sig for deres synlighed og for at indgå i en dialog med de relevante beslutningstagere på deres område.

Der er to grunde til at ønske en større synlighed for ens organisation. For det første fordi indflydelse kan give flere medlemmer og for det andet fordi synlighed kan lede til indflydelse. I nogle organisationer er de frivillige ildsjæle enten på grund af erfaring eller på grund af gåpåmod faktisk ret effektive til at få en dialog med beslutningstagere. Det er fantastisk sålænge ildsjælene holder ved og det gør de for nogens vedkommende længe. Men alt for ofte går ekspertisen tabt, når ildsjælene brænder ud og forlader arbejdet og måske ligefrem organisationen.

Derfor kan det give en større stabilitet at ansætte nogen med ekspertise på området eller måske til at bygge videre på det arbejde, som ildsjælene allerede har startet effektivt.

Her handler det også om medarbejderne

I det indledende indlæg i denne serie talte jeg lidt om, hvordan man skal rekruttere og fastholde frivillige. Det gælder på alle udviklingstrin i organisationens liv. Når vi taler om den opskalerede organisation er det dog ligeså vigtigt at fokusere på medarbejderne.

Det er ikke deres organisation og de skal finde sig til rette i deres nye rolle samtidigt med, at de langt hen ad vejen skal være med til at definere denne rolle. Jo bedre organisationen på forhånd har defineret denne rolle og jo mere lydhør man er overfor medarbejderens ideer, jo bedre vil samarbejdet som regel forløbe.

Det kan være en god lejlighed til at “opdrage” den ansatte til, hvordan man skal hjælpe, støtte og i det hele taget omgås frivillige, hvis det ikke er et område, de har erfaring med i forvejen.

Samtidigt kan den ansatte ofte bidrage med viden om organisation og struktur for arbejdet til de frivilliges arbejde.

Der er rigtigt mange fordele ved at ansætte medarbejdere i en organisation og i mange tilfælde er det en forudsætningen, hvis en organisation for alvor skal vokse. Og det behøver ikke at trække tænder ud, men det kan være en behagelig oplevelse for både ansatte og frivillige. Med en smule planlægning, fleksibilitet og lydhørhed fra begge sider.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.

Theme: Overlay by Kaira